- Yaşam=Tasarım
- Her an yeni bilgi
Yapı TeknolojisiGüncel Konular
Kaba Yapı
Asma Ahşap Çatılar
Asma Ahşap Çatılar Çatıdaki ara açıklık 4 metreyi geçtiği durumlarda asma çatı tercih edilir. Bu sistemde ana taşıyıcılar çatı makaslarıdır. Uygulayıcılar, bırakma kirişi, askı, yanlama, payanda ve gergi kirişlerini dikkatle yerleştirir. Askılar çekme, payandalar ise basınç kuvveti taşır. Düğüm noktalarında, tüm çubuklar geçme yöntemiyle bağlanır. Bağlantı elemanları arasında kanca, bulon, lama ve çelik levhalar yer alır. Uygulayıcılar, kaymaları önlemek için geçme mesafesini 25 cm’den az tutmaz. Askılar, bırakma kirişine tam oturmaz; 2 – 3 cm boşluk bırakılır. Bu sayede makas esnediğinde yük aktarımı daha dengeli gerçekleşir. Ustalar, makasları 2 – 2.5 metre aralıklarla yerleştirir. Araları merteklerle ve örtü kaplamasıyla tamamlar. Son olarak çatı örtüsünü uygular. Şekil 1- Asma Çatı Elemanları Kaynak: Özdemir, İ. (2003). YAPI ELEMANLARI DERS NOTLARI. [PDF belgesi]. https://avys.omu.edu.tr adresinden edinilmiştir.
Kaba Yapı
Oturtma Ahşap Çatılar
Oturtma Ahşap Çatılar Oturtma Çatılar taşıyıcı duvarlar veya döşemeler üzerine kurulur. Çatıda bulunan mesnet açıklıkları 4 metreyi geçmemelidir. Resim 1-Oturtma Çatı Mesnet Durumları Yapım sırası şöyledir: Döşeme veya duvar üzerine yastık kirişlerini yerleştirirler. Yastıkların üstüne bırakma kirişlerini yerleştirirler. Damlalık ve mahya aşığını yerleştirerek temel çatıyı kurarlar. Göğüsleme, kuşak ve rüzgar kirişleriyle sistemi sabitlerler. Mertekleri aşıklara dik biçimde çakarlar. Kaplamayı ve son olarak örtüyü uygularlar. Eğer mahya aşığına yakın mertekler yeterince yakınsa, ustalar bunları zıvana geçme ile birleştirir. Böylece ayrıca mahya aşığı kullanmazlar. Bir çatı makası, bırakma kirişi, dikme, aşık ve kuşaklarla oluşturulan üçgen sistemdir. Uygulayıcılar, her makası 2 – 2.5 m. aralıklarla yerleştirir. Aralarındaki boşlukları merteklerle ve kaplamayla doldururlar. Resim 2- Ahşap Oturtma Çatı Resim 3- Ahşap Oturtma Çatı Kaynak: Özdemir, İ. (2003). YAPI ELEMANLARI DERS NOTLARI. [PDF belgesi]. https://avys.omu.edu.tr adresinden edinilmiştir.
Yapı İşletmesi
Türkiye’de İnşaat Sektörüne Genel Bir Bakış
Türkiye’de İnşaat Sektörünün Ekonomiye Katkısı ve Özellikleri Türkiye’de inşaat sektörünün ülke ekonomisine katkısı oldukça büyüktür. Sektörün, inşaat malzemeleri üreten sanayi içindeki payı yaklaşık %10’dur. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmelerin (KOBİ) çoğunlukta olduğu inşaat sektörü, diğer sektörlerde de ekonomik canlanmayı tetikleyen bir yapıya sahiptir. İnşaat yönetimi, sektörün ve projelerin planlama, organizasyon ve kontrol süreçlerini kapsar. Genellikle açık alanda yürütülen bu üretim biçimi, proses ve yönetimsel açıdan imalat sanayinden farklılık gösterir. Bu nedenle, inşaat sektörünün yönetim tarzı, personel yönetimi ve mali yapısı dikkatle incelenmelidir. Sektörün Temel Özellikleri Firmaların Büyüklüğü: İnşaat sektöründeki firmaların büyüklüğü, yönetim uygulamaları üzerinde belirleyici bir etkendir. Proje Tabanlı Yapı: İnşaat sektörü proje bazlı bir yapıya sahiptir. Türkiye'de olduğu gibi diğer ülkelerde de mal ve hizmet üretimiyle doğrudan ilişkili olan bu sektör, yüksek iş gücü kullanımıyla ekonomik yapı içinde önemli bir yere sahiptir. Büyük ölçüde yerli sermayeye dayanan sektör, 200’den fazla alt sektörü harekete geçirmesi nedeniyle “lokomotif sektör”, yüksek istihdam potansiyeli nedeniyle ise “sünger sektör” olarak tanımlanmaktadır. İşgücü Yapısı: İnşaat sektöründe işgücü genellikle genç, erkek ve geçici çalışanlardan oluşur. Özellikle düz işçiler için sektör, geniş bir istihdam alanı sunmaktadır. Türkiye İnşaat Sektöründe Nitelikli İşgücü İhtiyacı 1. Deprem Gerçeği ve İnşaat Kalitesi: Nitelikli işgücü, üretimde kalite anlamına gelir. Türkiye'nin %90’ı deprem kuşağında yer aldığı için inşaat kalitesi tesadüflere bırakılamaz. Kaliteli bir inşaat; iyi malzeme kullanımı, sağlam mühendislik uygulamaları ve bilinçli, nitelikli işgücünü gerektirir. 2. Yüksek İş Kazası Oranları: İnşaat sektörü, tüm iş kazalarının %10’unu oluşturmakta, bu kazaların %32’si ölümle sonuçlanmaktadır. İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG), nitelikli işgücünün temel bileşenidir. Bilinçli çalışanlarla “sıfır kaza” hedefine ulaşmak mümkündür. 3. İşgücü Hareketliliği: Sektörde işgücü sirkülasyonu oldukça yüksektir. Aynı zamanda, kırsaldan kente göç eden işçilerin kalıcı iş bulana kadar geçici olarak çalıştığı bir alandır. Sektöre Giriş Kolaylığı ve Getirdiği Sorunlar Tasarım müşavirliği için belirli şartlar (diploma, oda üyeliği vb.) aranmasına karşın, müteahhitlik hizmeti sunmak için yeterli düzenlemeler bulunmamaktadır. Düşük öz sermaye ile kolayca sektöre giriş yapılabilmekte, bu da birçok şirketin finansal olarak zorlanmasına, projelerin yarım kalmasına ve alacaklıların mağdur olmasına neden olmaktadır. Bu durum, hem ülke ekonomisine hem de yapı güvenliğine zarar vermektedir. Bu nedenle, sektöre giriş için belirli standartlar ve asgari koşullar getirilmelidir. Talep Yapısı ve Devletin Rolü Talep Yapısı: İnşaat sektöründe talep genellikle türetilmiş bir taleptir; yani yaşamak, üretmek, çalışmak, hizmet vermek veya depolamak için doğan ihtiyaçlardan oluşur. Bu talep, hükümet programlarına bağlı olarak şekillenir ve genel ekonomik durumla, özellikle de faiz oranlarıyla yakından ilişkilidir. Devletin Rolü: Devlet, sektörün en büyük yatırımcısı ve işvereni konumundadır. Ekonomik regülasyon aracı olarak inşaat sektörünü aktif biçimde kullanmaktadır. Ayrıca faiz oranlarını kontrol ederek özel sektör talebini dolaylı yoldan etkiler; imar izinleri ve mevzuatlar yoluyla ise sektörel yönlendirme yapar. Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat Sektörü Maliyetlerine Genel Bir Bakış
İnşaat Projelerinde Maliyet Dinamikleri ve Yönetimsel Etkiler İnşaat sektöründeki projelerde sabit giderler genel olarak oldukça düşüktür. Proje toplam maliyetinde, şantiye yönetimi gibi sabit gider kalemleri düşük oranlarda yer alır. Buna karşın, değişken giderlerin proje bütçesindeki payı oldukça yüksektir. Bu nedenle, yönetim fonksiyonunda yapılacak en küçük bir hata bile değişken maliyetleri ciddi şekilde artırabilir. Uygulamada, ustabaşı, üretim müdürü veya proje müdürü hatalı kararlar verdiğinde ya da yönetimsel aksaklıklar yaşattığında, bu durum yanlış imalat, israf ve yeniden yapım gibi maliyet artırıcı sonuçlara yol açabilir. Bu tür etkilerin ne zaman ortaya çıkacağı çoğu zaman öngörülemez, bu da toplam maliyet eğrisinin yükselme zamanını tahmin etmeyi zorlaştırır. Saha Yönetiminin Kritik Rolü Şantiyede işi yaptıran ve kontrol eden personele aşırı sorumluluk yüklenmesi, kalite ve süreç yönetimini olumsuz etkiler. Malzeme kayıpları, yeterli korunmamadan doğan bozulmalar ve hırsızlık gibi nedenlerle artmakta; kontrol eksikliği zaman planını sekteye uğratmakta, bu da iş programının bozulmasına ve diğer paydaşlarla ilişkilerin gerilmesine neden olmaktadır. Ayrıca, iş sağlığı ve güvenliği uygulamalarındaki gevşeme, iş kazalarının ve duraksamaların artmasına yol açmaktadır. Bu hataların birikimli etkisi projenin genel kalitesini düşürmekte, kontrol ve denetim birimlerinin pek çok imalatı yeniden yaptırmasına neden olarak zaman ve bütçe kayıplarını beraberinde getirmektedir. İnşaat: Yoğun Karar Alınması Gereken Bir Alan İnşaat şantiyeleri, karar alma yoğunluğu açısından üretim sanayilerinden farklıdır. Üretimde süreçler büyük oranda standart ve önceden planlanmışken, inşaatta her gün değişen koşullar altında hızlı ve doğru kararlar alınması gerekir. İş sıralaması ve uygulama stratejileri doğrudan verimlilik ve maliyetleri etkiler. Bu nedenle, etkili bir proje yöneticisi yalnızca bir yönetici değil, aynı zamanda projenin başarısını belirleyen temel kaynaklardan biridir. Maliyet Kalemleri Şantiye İşgücü İşgücü, bina projelerinde toplam maliyetin yaklaşık %30’unu oluşturur. Bu kalem, doğrudan üretim performansını etkilediği için dikkatle planlanmalıdır. Malzemeler Bir proje bütçesinin %30 ila %50’si, malzeme giderlerine harcanabilir. Bu maliyetler, doğru ölçüm ve tahminle doğrudan ilişkilidir. Şantiyedeki zayiatları, ihalelerde fiyatlandırma yaparken ölçülen miktarların üzerine eklerler. Zayiatlar öngörülemez; bu yüzden geçmiş proje verileri kritik önem taşır. Makine ve Ekipman Müteahhitler, ihaleleri sahip oldukları veya kiraladıkları makine-ekipmanlarla yürütür. Kiralık ekipmanlarda; operatör maaşı, yakıt, bakım, onarım ve lojistik maliyetleri müteahhide aittir. Bu nedenle kiralama süreci, makinenin aktif kullanılacağı şekilde tasarlanmalıdır. Sahip olunmak istenirse ciddi sermaye yatırımı gerektirir. Türkiye’de uygulanan muhasebe sistemine uygun kayıt düzeni oluşturulmalıdır. Küçük alet ve edevatların maliyet sınıflandırması şantiyeye göre değişir ve genellikle genel giderler içerisinde yer alır. Şantiye Yönetimi Şirketler, formenleri değişken; üst düzey yöneticileri ise genellikle sabit gider sayar. Ancak, şirketler proje bazlı görevlendirmelerde bu sınıflandırmayı değiştirebilir. Her ne kadar bu giderler toplam maliyet içinde düşük bir oran teşkil etse de, proje başarısı üzerindeki etkileri oldukça büyüktür. Genel Giderler Üretim yapılmasa bile oluşan sabit giderlerdir. Şirketler, genel giderlere örnek olarak kira, teklif, muhasebe ve ihale maliyetlerini ekler. Şirketler bu giderleri tüm projeler arasında bölüştürür ve her bir aktiviteye dağıtır. Sonuç Etkili yönetim, maliyet kontrolü ve kârlılık için inşaat projelerinde belirleyici bir faktördür Kaynakça: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat Sektöründe Yönetim
İnşaat Yönetimi Nedir? Tanımı ve Önemi İnşaat yönetimi, bağlama göre farklı anlamlar taşıyabilen çok yönlü bir kavramdır. Genel olarak, inşaat süreçlerinin planlanması, organize edilmesi ve denetlenmesi şeklinde tanımlanabilir. Bu süreçlerin etkin şekilde yürütülmesi, projenin başarısı açısından kritik rol oynar. İnşaat Yöneticisinin Temel Görevleri Öncelikle, inşaat yöneticisinin temel görevi; insan kaynağı, malzeme, makine ve finansal varlıkları etkili bir şekilde yönetmektir. Bu kaynaklar ise şu başlıklar altında toplanabilir: Çalışanlar ve alt yükleniciler Ekipman ve inşaat alanı Malzeme tedariği Finansal kaynaklar (gelir-gider, nakit akışı) Zaman yönetimi Diğer bir deyişle, tüm bu unsurların uyum içinde yönetilmesi, projenin başarılı bir şekilde tamamlanmasını sağlar. Ayrıca, bazı kaynaklarda inşaat yönetimi; düşük maliyetle yüksek kalite sağlamayı amaçlayan, yapı sahibine sunulan profesyonel bir yönetim hizmeti olarak tanımlanır. Profesyonel Hizmetlerin Kapsamı Bununla birlikte, profesyonel inşaat yönetimi yalnızca proje programlamasıyla sınırlı değildir. Aynı zamanda şu önemli alanları da kapsar: İnşaat alanının bütünlüğü Proje sorumluluğunun tamamı Planlama, tasarım ve yapım süreçlerinin birbirine entegrasyonu Dolayısıyla bu yaklaşım, projenin belirlenen süre ve bütçe içinde tamamlanmasını sağlayarak hem verimliliği hem de kaliteyi artırır. İnşaatta Başarı Kriterleri Öte yandan, başarılı bir inşaat projesi yalnızca zamanında ve bütçesinde tamamlanmakla kalmaz. Aynı zamanda aşağıdaki kriterleri de karşılamalıdır: Çalışan motivasyonu Kârlılık ve verimlilik Standartlara ve yasalara uygunluk Güçlü sistem yönetimi Sürdürülebilirlik ve toplumsal fayda İnovasyon ve katma değer üretimi Bu kriterlerin bir araya gelmesi, projenin sadece ekonomik değil, aynı zamanda sosyal açıdan da başarılı olmasını sağlar. Yapı Yönetiminin Kapsamı Buna ek olarak, inşaat yönetiminin uygulama alanı oldukça geniştir. Aşağıdaki başlıklar bu kapsamın temel unsurlarını oluşturur: İnşaat sözleşmeleri Yapım yöntemleri ve malzeme seçimi İmalat süreçleri Maliyet tahmini ve kontrolü Kalite güvencesi İş sağlığı ve güvenliği Dolayısıyla, yapı yönetimi sadece teknik uygulamaları değil, aynı zamanda finansal, hukuki ve organizasyonel süreçleri de kapsar. Neden İnşaat Yönetimi Çok Önemlidir? Hillebrand ve Cannon (1990)'a göre, inşaat sektörünün yapısı gereği yönetimin önemi aşağıdaki nedenlerle artmaktadır: Her inşaat projesi yeni bir alanda sıfırdan başlar. İş gücü yoğun bir sektör olması nedeniyle iyi iş gücü yönetimi şarttır. Karmaşık üretim süreci çok sayıda girdi içerir. Hava koşulları ve kaynak tedariki belirsizlik içerdiğinden karar alma zorunluluğu yüksektir. Her proje farklı paydaşlara ve örgütsel yapılara sahiptir. Coğrafi dağınıklık, hızlı karar almayı zorunlu kılar. Şantiye sorumluları, merkez ofisten bağımsız kararlar alabilmelidir. Görüldüğü üzere, inşaat yönetimi yalnızca teorik bir disiplin değil, aynı zamanda pratikte doğrudan etki yaratan bir uygulama alanıdır. Sonuç: Başarılı Yönetim İçin Planlama Şart Tüm bu nedenlerle, inşaat firmalarının başarılı olabilmesi için doğru yöneticilerin, doğru projelerde, doğru zamanda görevlendirilmesi büyük önem taşır. Bu da ancak etkili bir planlama ve stratejik programlama ile mümkündür. Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat Mühendisliği
İnşaat Mühendisliği Nedir? – Kısa Tarihi ve Gelişimi İnşaat mühendisliği, mühendislik alanlarının en eskilerinden biri olup, genellikle “mühendisliğin anası” olarak kabul edilir. Bu alan, köken olarak askeri mühendislikten sonra gelen en temel mühendislik dalıdır. Civil Engineering Teriminin Doğuşu “Civil engineering” (sivil mühendislik) terimi ilk olarak 18. yüzyılda, askeri olmayan mühendislik uygulamalarını ayırmak amacıyla kullanılmaya başlanmıştır. Yani, “inşaat mühendisliği” ifadesi, askeri mühendisliğe karşılık olarak doğmuş bir kavramdır. Bu terim zamanla İngilizce'de yaygınlaştı ve modern anlamda inşaat mühendisliğini tanımlamaya başladı. Resmi Meslek Olarak Tanınması İnşaat mühendisliği, 1828 yılında İngiltere’de kraliyet imtiyaznamesi kazanarak ilk kez resmi bir meslek olarak tanındı. Aynı zamanda, mesleğin ilk tanımı da bu dönemde yapıldı. İlk Tanım: “İnşaat mühendisliği, yollar, köprüler, kanallar, limanlar, deniz fenerleri gibi yapılar inşa ederek, doğanın büyük güçlerini insanlığın faydasına sunma sanatıdır.” Bu tanım, mesleğin geniş kapsamını ve insanlık için taşıdığı önemi açıkça ortaya koymaktadır. İlk İnşaat Mühendisliği Kurumu ve Thomas Telford Mühendisler, 19. yüzyılda Londra’da inşaat mühendisliğine özel ilk kurumu oluşturdu ve ona ‘Institution of Civil Engineers’ adını verdi. Kurumun ilk başkanı ise ünlü mühendis Thomas Telford oldu. Thomas Telford Kimdir? Thomas Telford; taş ustası, mimar ve inşaat mühendisi olarak tanınır. Hem İskoçya hem de İngiltere'de birçok yol, köprü, liman ve kanal projesine imza atmıştır. Tasarladığı yapılar zamanına göre oldukça yenilikçi bulunmuştur. En Ünlü Projesi: Telford Bridge (Ironbridge) Resim 1- Telford Bridge (Ironbridge) Telford’un en özgün projelerinden biri olan Telford Bridge (Ironbridge), 1818 yılında İngiltere'nin Shropshire bölgesinde inşa edilmiştir. Telford , bu yapıyı dünyada pik döküm demirden yapılmış ilk kemer köprü olarak inşa etti. İnşaat Mühendisi Kimdir, Ne İş Yapar? İnşaat mühendisi, inşaat mühendisliği eğitimini almış ve bu mesleği icra eden kişidir. Görev alanı oldukça geniştir. Başlıca görevleri şunlardır: Alt ve üst yapıların planlama, tasarım ve yapımı Mevcut yapıların bakım ve onarımı Şantiye ve proje yönetimi Kalite kontrol, bütçe ve süre planlaması Malzeme ve iş gücü yönetimi İş sağlığı ve güvenliği denetimi Proje Yönetiminde Sorumluluklar Bir inşaat mühendisi, özellikle proje yönetiminde şu alanlardan sorumludur: Proje planlama ve koordinasyonu Gecikme, malzeme kalitesi ve iş gücü verimliliğinin takibi Ekip ve taşeron organizasyonu Ana yüklenici ve alt yüklenicilerin iş güvenliği uygulamaları Bu sorumluluklar, inşaat projelerinin zamanında, güvenli ve verimli şekilde tamamlanması için hayati öneme sahiptir. İnşaat Mühendisliğinin Babası: John Smeaton Pek çok kaynak, John Smeaton’u inşaat mühendisliğinin öncüsü olarak gösteriyor. Kanallar, köprüler, limanlar ve deniz fenerleri üzerine yaptığı tasarımlar, mesleğin gelişiminde önemli bir yer tutar. Sonuç İnşaat mühendisliği, insanlık tarihinin en köklü mesleklerinden biridir. Yollar, köprüler, limanlar ve altyapılar sayesinde toplumların gelişmesine öncülük eder. Hem geçmişte hem bugün, mühendisliğin en temel taşı olmaya devam etmektedir. Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat İhaleleri
İnşaat İhaleleri İnşaat sektöründe iki değişik piyasa yapısı vardır. İhale yoluyla yapım Rolleri ve sorumlulukları sözleşmesel olarak tanımlamış tarafların teşkil ettikleri organizasyonlar bir proje doğrultusunda bir yapının veya tesisin inşa yapan şirketi içerir. Fiyat belirlenmesi metodu, üretimden önce müteahhit fiyat belirlediği endüstriyel üretimin tersidir. Böyle bir piyasa yapısında inşa edilmiş yapılar (sonuç ürünü) işveren tarafından önceden belirlenir. Spekülatif yapım Tahmin yürütmeyi, cevap vermeyi veya talep yaratmayı içerir. Müteahhitlik aktivitesi piyasa tahminini içerir (piyasa araştırması, finansman paketleri hazırlamak gibi) İnşaat hizmeti satın alma stratejileri İşveren adına proje sürecini yürütmek için kurulmuş; yönetsel ve idari çerçeve aracılığı ile bir yapıyı elde etmek için piyasada işveren için mevcut olan seçeneklerdir. İnşaat hizmeti satın alma opsiyonları (seçenekler); idare, idare müşavirleri ve yüklenici arasında organizasyonel, yönetsel, idari ve risk ilişkileri kurarlar. İlaveten, ihalelerde her hizmet satın alma seçeneği ayrıca müteahhidin karşılaştığı piyasa yapısını da değiştirir. İhale stratejisi Bir müteahhidin seleksiyonu, seçimi ve görevlendirilmesi ile ilgili piyasa mekanizmasıdır. Müteahhit seleksiyonu ile ilgili iki ana yaklaşım vardır: Müzakere yolu ile (sadece bir müteahhit sürece dâhil edilmiştir) Yarışma(rekabet) yolu ile Açık yarışma ihalesi (bütün müteahhitlere açık) Selektif (tek basamak) yarışma ihalesi (İdare, selektif ihaleyi ön elemeyle belirlediği 6–8 ehliyetli müteahhit arasında yapar ve böylece işi uzman firmalara bırakır.) İki Basamaklı İhale: İlk etapta Selektif rekabeti – yarışmayı – birleştirme ve ikinci etapta ise müzakere esasına dayanır. Özet olarak iki basamaklı ihale sisteminin işlevi aşağıda verilmiştir. 1.etap: İdare, seçilmiş müteahhitleri ihaleye davet eder. Müteahhitler tekliflerini, ön projeye dayanan geçici bir keşif cetveline göre hazırlar. 2.etap: İdare, başarılı teklif vereni projenin detaylandırılması sürecine bir ekip üyesi olarak dâhil eder. Proje ve program detaylandırıldıktan sonra keşif cetvelini hazırlar. Ardından, başarılı teklif sahibi firma bu cetveli fiyatlandırır. Firma, mümkün olduğunca 1. etaptaki birim fiyatları kullanır; cetvelde yer almayan kalemleri ise orijinal teklif esaslarına bağlı kalarak müzakereye açar. 1. ve 2. etap prosesinin (sürecinin) neticesi projenin fiyatıdır. İdare, bu ihale türü sayesinde müteahhidi projelendirme sürecine erken aşamada dahil eder ve böylece sürecin daha uyumlu ilerlemesini sağlar. 1960’ların sonlarında İngiltere’de uygulanmaya başlayan bu ihale sistemi müteahhidin ihale prosesine entegrasyonunun ilk yaklaşımıdır. Seri İhale Usulü: İdare, bu ihale türünü benzer projelerin tekliflerini almak için kullanır. Müteahhitler, geçici keşif cetveline göre teklif verir; idare ise genellikle en düşük teklifi seçer. İhale öncesinde, teklif verecek firmalara proje adedini, zamanlamasını ve boyutlarını bildirir. İdare, geçici keşif cetvelinde sunulan birim fiyatları birden fazla projede uygular. Bu ihale türünde müteahhitle taşeronlar, makine parkı, iş programı vs. ile ilgili olarak serideki her projenin projelendirmesi sırasında tartışma imkânı vardır. Müzakere Yoluyla İşin İhalesi: Bu usulde herhangi bir yarışma söz konusu değildir. Müteahhidin saygınlığı ve itibarından ötürü seçilmesi söz konusudur. İşveren ve müteahhit, fiyatı müzakere ederek birlikte belirler. Bu yöntem, müteahhidi işverene en üst düzeyde entegre etme imkânı sunar. Sözleşmesel Düzenlemeler Sözleşmesel düzenlemeler, piyasa mekanizmaları inşaat hizmeti satın alma ve ihale stratejilerini kapatan son halkayı teşkil eder. Bu üç strateji, proje yapım süreci ve onun yaşam çevrimi içinde ilgili tarafları bir arada tutan talep tarafı seçimleridir. Sözleşmesel düzenlemeler İşveren, İşveren Müşavirleri ve Müteahhit arasındaki ilişkiyi resmileştiren hukuki çerçeveyi temin ederler. Bir otoyol projesi örneğinde bir sözleşme aşağıdaki bölümlere ayrılır: Teknik Şartnameler Birim Fiyat Tarifleri Keşif Cetvelleri Sözleşme Şartları Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat Projesini Meydana Getiren Öğeler
İnşaat Projesini Meydana Getiren Öğeler Projenin amacı Bütün projeler gayeli (amaçlı) yüklenimler olup bir destekleyici (finansör) veya işverenin hedef ve ihtiyaçlarından kaynaklanır. Proje strateji süreci: İşverenin ana amacı, kendi organizasyon hedefleri ve stratejilerine katkı sağlayabilecek hizmete alınacak sistemin fonksiyonlarını yerine getirmektir. Bir ihtiyacın tanımlanması ve amaçlarının belirlenmesini takiben bir proje planı hazırlanır. Bu plan, bahsedilen amaçları açıkça belirtir ve bunları elde edebilecek hareket yöntemleri veya stratejileri belirtir. İnşaat sektöründe bu strateji normal olarak işverenin yazılı belgesi şeklindedir. Projenin belirgin özelliği: belirli bir başlangıcı ve sonu vardır; dolayısıyla geçicidir. Ayrıca çok özel ve tekrarlanmayan özelliğe sahiptir. İşverenler proje başarısının anahtar ölçütü olarak çalışan sistemi görürler ve projenin nasıl bitirilip tamamlandığına bakmazlar. Projeler, amaçlarına ulaşıncaya kadar bir seri evreden geçerler. Projenin Başlangıcı: Bu safha, projenin yaratıcılık (kreativite) ve stratejik safhasıdır. Proje ihtiyacı ve amacıyla başlar ve proje planı veya stratejisinin belirlenmesiyle son bulur. Proje başlama safhasının özellikleri aşağıdakilerden oluşur: İşveren tarafından yönetilen küçük bir grup vardır; Sadece kreatif bir beyin fırtınası aktivitesi; Sınır konmamış tartışma konuları; “Ne yapılacak?” stratejik kararların alınması; Maksimum belirsizliğin varlığı. Bu, projenin yaratımcı ve stratejik evresidir. Proje ihtiyacı ve amacıyla başlar ve proje planı veya stratejisi yapılmasıyla sonuçlanır. Projenin Uygulanması: Detay tasarımını ve proje planlarının yapım prosesine uygulanmasını içerir. Katılımcılarının en çok olduğu safhadır. Bu safhada kullanılan işin hepsi fiziksel ve taktikseldir. Projenin Tamamlanması: Tamamlanmış tesisle iş bitirilir. İşveren ve müteahhit elemanlarından oluşan kabul heyeti marifeti ile tamamladığı söylenen tesis kontrol edilir ve tesis alma prosedürü (izleği) tamamlanır. Bu suretle işverenin tesisi çalıştırmaya başlaması sağlanır. Başarılı bir timin dağıtılması ve bu safhadaki en önemli aktivitedir. Gözden Geçirme /Veri Bankası: İleride kullanılmak üzere proje ile ilgili bilgiler işveren/müşavir/yüklenici veri bankasında saklanabilir. Resmi olarak istenmediği müddetçe, bir nihai gözden geçirme inşaat projesinde çok nadir olarak uygulanmakta; öğrenilenler kayıt altına genellikle alınmamakta ve bu bilgiler sadece proje katılımcılarının kafalarında kalmaktadır. Hem strateji ve hem de süreç mekanik parçalardır. Bir inşaat projesinde en önemli ve belirlenemeyen parça-insan gücüdür. İnşaat projeleri, gelişen otomasyon ve makineleşmeye rağmen hala daha iş gücü entansif (yoğun) projelerdir. İnşaat Proje Sistemleri Projenin Sosyal Sistemi İş gücü, bireysel ya da takım halinde teknik sistemin çalışmasını destekler. Tavistock Enstitüsü, sosyo-teknik ilişkileri derinlemesine inceledi. Higgin ve Jessop (1965), bu yaklaşımı inşaat projelerine uyguladı. Tavistock’a göre proje katılımcıları, kaynakları kontrol eden aktörlerdir ve davranışlarını kendi algılarına ve motivasyonlarına göre şekillendirirler. İnşaat projelerinde, farklı kurumlardan gelen geçici takım üyeleri gevşek bağlarla bir araya gelir. Katılımcılar, genellikle projeyi kendi amaçları doğrultusunda yorumlar. Bu durum, iletişim ve koordinasyon sorunlarını tetikler. Cyert ve March (1965), bu yapıyı “değişken çok hedefli koalisyon” olarak tanımlar. Etkin bir proje yönetimi için takım yapısını doğru oluşturmak ve yönetmek kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, proje müdürünün takım yapılandırma becerisi başarıyı doğrudan etkiler. Projenin Yapısal Sistemi Proje yapısı, projedeki rollerin, ilişkilerin, sistemlerin ve prosedürlerin yanı sıra proje kültürünün kurulmasıdır. Roller, belirli bir projede belirli bireylerin doldurduğu fonksiyonlardır. Bu roller hem teknik ve hem de idari parçalar içerir. Katılımcılar arasındaki açık ve net ilişkiler ile sistem ve prosedürler (izlekler), projenin resmi ve gayrı resmi organizasyon yapısının temelini teşkil eder. Tam fonksiyonel yapı Aktiviteleri fonksiyonlara göre ayrılır.( bir şirkette muhasebe, kesin hesap vs. diye birimlerin oluşması) Koordinasyon, otoriteye sahip olan fonksiyon başları arasında sağlanır. Klasik yöntemde mimar süreci yönetir; işveren projeyi hazırlar, ihaleyi yapar ve inşaatı uygular. Tam proje organizasyonu Güç, proje müdürünün ellerindedir. İdare, proje amacına ulaşmak için organizasyonu kurar ve proje tamamlandığında bu organizasyonu dağıtır. Matris organizasyon yapısı Fonksiyonel uzmanlaşma avantajlarını korumaya fakat fonksiyonel yapıyı tam proje organizasyonu ile örtmeye çalışır. Yöneticiler, insan gücünü gerektiğinde geçici olarak proje ekibine dâhil eder. Gerçek olan, araştırma ve tecrübelere dayanarak, bu karmaşık yapısal matris ayarlaması fonksiyonel ve tam proje organizasyonlarının yetersiz kalması durumunda uygulanır. (eğer diğer organizasyon yapıları iş görebiliyorsa hiçbir zaman ilk seçim olmamalıdır.) Projenin resmi ve gayrı resmi organizasyonunun yapısı bir “kültür” yaratacaktır. Bu proje yapısının “kişiliği” olup alınacak kararlar ve projenin başarısı üzerinde çok etkili olacaktır. Esas soru şudur: İnşaat projeleri için en başarılı organizasyon yapısı hangisidir? Bu soru için en kararlı cevap Gobeli & Larson (1987) tarafından verilmiştir. Gobeli & Larson, yapısal sınıflandırmayı ( Şekil 2.11 ‘dekilere ilave olarak fonksiyonel-matris ve proje-matrisini de dâhil ederek) beş sınıfta ifade etmişlerdir. Bu beş organizasyon yapısından inşaat projeleri için en başarılı olması muhtemel olanının tam matris yapı olduğunu Gobeli & Larson Kanada inşaat şirketleri üzerinde yaptıkları araştırmada tespit etmişlerdir. Türkiye inşaat sektöründe Kanada’daki bulguların tersine tam matris yapı yerine tam proje yapısı uygulanmaktadır. Açık bir farkla, yüksek performans sağlayan proje matrisi ve tam proje organizasyonu inşaat proje organizasyonları için en üstün olanlarıdır. Diğer anahtar faktör şudur ki başarı, proje müdürünün rolü ile doğru orantılıdır. Proje müdürünün rolü kuvvetliyse projenin başarısı da o denli artacaktır. Projenin İdari Sistemi Proje yönetim sisteminin rolü hayati öneme haizdir. Bu, proje parçalarının yönlendirmesi, koordinasyonu, iletişimi ve kontrolünün bütünleşme rolü ve proje çevresi ile irtibatın sağlanması ve manipülasyonu rolüdür. Proje yönetimi tanımı: “Bir projenin, kavramsal safhasından tamamlanmasına kadar işverenin isteklerini karşılamayı hedefleyen ve öngörülen süre ve maliyet ile istenilen kalite standartlarında planlanması kontrolü ve koordinasyonudur”. İnşaat Projesi Tanımı: Clelland & King (1983) inşaat projesini şöyle tanımlar: “organizasyon sınırlarını aşan, tamamen kendine özgü olan ve aynı şekilde tekrarlanmayan, bir program ve bütçe hedefi içerisinde belirgin bir amacı elde etmek için yapılan karmaşık bir çabadır”. İnşaat projeleri hem teknik ve hem de sosyal açıdan karmaşık yüklenimlerdir (taahhütlerdir). Projelerin özellikli ve sınırlı amaç ve hedefleri vardır ki bunlar işverenin açık ve gizli ihtiyaçlarına cevap vermektedir. Projeler program ve bütçe parametreleri içerisinde oluşurlar ve projenin yaşam çevrimi bu iki parametre ile tanımlanır. Projeler disiplinler arası sınırları aşar ve otonom inşaat firmalarının bünyesinde bulundururlar. Projeler ilk örnek (üniktir); meydana çıkan problemler de ilk örnek bir yapının yapılışında belirlenmeleridir. Bütün projeler ve problemleri farklıdır. Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.
Yapı İşletmesi
İnşaat Yapım Proje Yönetimi
İnşaat Yapım Proje Yönetimi Proje Yapım Prosesi Organizasyon Hedef ve amaçlar belirlenmeden bir organizasyonu yapılandırmak ve onu güven ile otorite çerçevesinde yönetmek zordur. Bu hedefler, şirketlerin, grupların veya bireylerin gelecekte ulaşmak istedikleri durumu tanımlar. Büyük ve karmaşık organizasyonlarda her yönetim kademesi farklı düzeyde hedefler belirler. En üst kademede stratejik hedefler, organizasyonun çevresiyle etkileşimini belirler. Bir alt düzeyde, bu stratejik hedefleri destekleyen koordinasyon hedefleri yer alır. En alt kademede ise kısa vadeli ve ayrıntılı operasyonel hedefler bulunur. Organizasyonlar, yöneticilerin kararlarını yönlendiren bir iskelete yani resmi bir yapıya sahiptir. Bu yapı, kurumlar arasındaki ilişkileri ve görevlerin nasıl koordine edildiğini gösterir. Otorite ilişkileri de bu yapının parçalarını birbirine bağlar. Sonuç olarak organizasyon yapısı, belirlenen hedeflere ulaşmak için planlanır. Planlama; seyahatimizin yol haritasını sağlamak için yapılır. Organize etmek; seçilen hedefe ulaşabilme aracıdır. Planlar; niyet/istek, yön ve kaynak beyanlarıdır. Niyet ve istekleri hayata geçirmek için amaçlı bir aktiviteye, aksiyona ihtiyaç vardır ve işte burada yönetim organizasyonu devreye girmektedir. Organize etmek her şeyden önce aktivite ile ilgilidir. Aşağıda belirtilen hususlar için bir prosestir: Aktivitelerin belirlenmesi, gruplandırılması ve yapılandırılması Aktivitelerin gruplandırılması ve yapılandırılmasından ortaya çıkan rollerin dağıtılması, verilmesi İletişim, karar verme ve sorun çözümü dâhil olmak üzere işin detaylı olarak kural ve sistemlerinin tayini Organizasyon şemaları bir organizasyonun biçimsel yapısını belirten diyagramlardır. Organizasyon şemalarının belirgin iki özelliği dikey (düşey) ve yatay uzmanlaşmayı göstermesidir. Düşey uzmanlaşma otorite’ nin hiyerarşik yapısını belirtir. Yatay uzmanlaşma ise hiyerarşik seviye içerisinde fonksiyonların ayırımıdır. Organizasyon Sistemlerinin Tasarımı Yöneticiler, hedef ve amaçlarına en iyi şekilde ulaşmak için organizasyon yapılarını tasarlamak zorundadır. Ayrıca bu yapılar, yeni koşullara ve ihtiyaçlara kolayca uyum sağlayacak esnekliğe sahip olmalıdır. Burns ve Stalker (1966), organizasyonların yapısını kullandıkları teknoloji ve çevresel koşullara bağlı olarak mekanik ya da organik olarak sınıflandırır. Mekanik organizasyonlarda güçlü bir düşey uzmanlık ve kontrol mevcuttur. Merkezi bir kontrol hiyerarşisi mevcuttur. (hem karar ve hem de kontrol mekanizması için ). Fonksiyonel bölümleşme modelinde olduğu gibi iş bölümü iyi tanımlanmıştır. Organik organizasyonlar mekaniklerin zıddına otoritenin merkeziyetçilikten uzak, yatay uzmanlık, oldukça az prosedür (izlek) ve kuralların olduğu ve koordinasyon ile kontrol mekanizmaları formel olmayan özelliklere sahiptir. Organizasyonlar, çevre ile büyük ilişkileri olan açık sistemler şeklinde şekillendirilmeleri gerekmektedir. Yöneticiler, yapıları değişen çevre koşullarına ve gelişmelere uyum sağlayabilecek esneklikte tasarlar. Çevre ne kadar çok belirsiz ve değişkense organizasyon yapısı da o kadar çok karmaşık olur. Yöneticiler, aşağıdaki üç belirleyici faktörü, organizasyon yapılarının şekillendirilmesinde kendilerine rehber olarak kullanırlar: Çevresel interaksiyonlar Organizasyonun kullandığı teknoloji Psikolojik etkiler Çevresel etkileşimler, organizasyonun girdiler ve çıktılar aracılığıyla çevresiyle nasıl ilişki ve iletişim kurduğunu açıklar. Resim 1- Transformasyon Prosesi Teknoloji kullanımı, organizasyonun içyapısı üzerinde etkilidir. Bölüm, girdileri çıktıya dönüştürürken teknolojiyi temel araç olarak kullanır ve sürecin tüm sorumluluğunu taşır. Uzmanlar, teknoloji kullanımını iki başlık altında inceler: üretimde kullanılan teknoloji ve yönetimde kullanılan teknoloji. Üçüncü belirleyici psikolojik sistemdir. Davranış bilimciler, organizasyondaki insan etkileşimlerini ve bireylerin tutumlarını inceler. Yönetim bilimcileri, ekonomistler ve mühendisler, organizasyonun hedeflerine maksimum verimlilikle ulaşmasını inceler. Bir yönetici, gerektiğinde uzman yardımı ile yukarıda belirtilen belirleyenleri dikkate alarak organizasyon yapısının temel öğeleri hususunda karar verebilecektir. Daha önce bahsedilen yatay uzmanlaşmada iş ve görevler dağılımı yatay olarak yapılmaktadır. Yatay uzmanlaşma 3 şekilde oluşmaktadır: Fonksiyonel bölümleşme: Tipik bir organizasyon şeması aşağıdaki gibidir ve bu çok kullanılan bir şemadır. Resim 2- Fonksiyonel Organizasyon Yapısı Avantajları: Birbirine benzer personel beraber gruplandırılmıştır; böylece birbirlerine bilgi aktarımı ve iş eğitimi kolaylaşmış olur.(efektif hale gelir.) Organizasyon yapısı çalışanlarca rahatlıkla anlaşılmakta ve görev dağılımlarının tanımı uzmanlaşma nedeniyle daha kolay olur. İş Bölümlerine Ayrılmış Organizasyon Yapısı: Ürün, coğrafik yerleşim, müşteri ve/veya servisten dolayı meydana çıkan oluşumdur. Resim 3- Bölümsel Organizasyon Yapısı Esas avantajı: her bölüm ayrı bir kâr merkezi ve iş kolu olarak görüldüğü için birbiri ile yarış içine sokulması sağlanır. Matris Organizasyon Yapısı: Yönetim, teknik gelişime ve üretim süreçlerine eşit önem vererek klasik organizasyonlardan ayrılır. Çalışanlar, bu yapıda hem fonksiyonel müdüre hem de proje müdürüne doğrudan rapor verir. Bu çift otorite sistemi, yapıyı farklılaştırır ve esnek hale getirir. Yöneticiler, bu organizasyon yapısını genellikle geçici projeler için oluşturur. Her grup, fonksiyonel müdürün yönlendirmesine uyar ve aynı zamanda proje müdürünün taleplerine karşı sorumluluk taşır. Proje müdürü, fonksiyonel gruplardan bireyleri seçerek proje ekibini kurar. Ardından, bu ekibi yöneterek proje hedeflerine ulaşılmasını sağlar. Böylece yönetim, fonksiyonel uzmanlık ile proje odaklı yaklaşımı bir araya getirir ve yüksek düzeyde koordinasyon elde eder. Resim 4- Matris Organizasyon Yapısı Bu tür bir organizasyon yapısı; Bu yapı, hem fonksiyonel hem de bölümsel organizasyon yapılarının gücünü bir araya getirerek daha esnek ve etkili bir sistem oluşturur. Ekipler, karmaşık projeleri başarıyla tamamlamak amacıyla ticari becerileri teknik gereksinimlerle entegre eder. İki şef sistemi, zor bir yapıdır. Hiyerarşik otorite ve sorumluluk iyi tanımlanmamıştır. Organizasyon prensipleri, organizasyon bireylerince kabul edilmesi ve anlaşılması zordur. Kaynak: AKBIYIKLI, R. (2017), “İnşaat Yönetimi – Metraj ve Maliyet Hesapları”, Genişletilmiş 3. Baskı, 803 sayfa, Birsen Yayınevi, İstanbul.